Leaders, voici pourquoi vos conseils ne sont jamais écoutés!

Ça vous est sûrement déjà arrivé : un collègue ou un membre de votre équipe a sollicité vos conseils sur un sujet qui le préoccupait, vous avez pris le temps de lui expliquer ce que vous pensiez être la meilleure façon d’agir et, plus tard, vous avez découvert que le principal intéressé n’avait aucunement écouté ce que vous lui aviez recommandé de faire. Autrement dit, celui-ci avait considéré que vous conseils ne valaient rien. Ni plus ni moins.

Maintenant que vous vous souvenez de ce jour où cela vous est arrivé, peut-être que d’autres, plus anciens, vous viennent maintenant à l’esprit. Et que vous êtes en train de réaliser qu’au fond rares ont été les fois où la personne en question a suivi à la lettre vos conseils.

Comment cela se fait-il ? Est-ce parce que vos conseils sont, en vérité, complètement pourris (oui, mais alors, comment expliquer que vous ayez si bien réussi au travail…) ? Est-ce plutôt que les autres ne savent pas écouter ? Où diable est le problème, au juste ?

La bonne nouvelle du jour, c’est que je crois bien avoir la réponse à ces interrogations existentielles ! Si, si…

Je l’ai dénichée dans un article signé par Francesca Gino, professeure de gestion des affaires à la Harvard Business School (HBS), dans les pages du Scientific American. Celui-ci traite justement de ce problème, à la lumière d’une de ses dernières études, Adice giving : A subtle pathway to power, menée à bien avec : Michael Schaerer, professeur de comportement organisationnel à l’École de commerce Lee Kong Chian à Singapour; Leigh Tost, professeure de management à l’École de commerce Marshall à Los Angeles (États-Unis); Li Huang, professeure de comportement organisationnel à l’Insead à Fontainebleau (France); et Rick Larrick, professeur de management à l’École de commerce Fuqua à Durham (États-Unis). Regardons ça ensemble…

Dans l’une des expériences de l’étude, il a été demandé aux participants qui maîtrisaient bien le langage de programmation Java de prodiguer individuellement des conseils à des débutants. Des binômes ont ainsi été formés – conseiller/débutant – et ont été mis en relation afin de pouvoir communiquer entre eux par textos (histoire de pouvoir analyser, par la suite, chacun de leurs échanges). Aucune consigne particulière n’a été donnée, chacun pouvait communiquer avec son partenaire comme il l’entendait, le but commun étant, bien entendu, de voir le débutant progresser. L’idée des chercheurs était simple : identifier les types de conseils qui étaient plus suivis que les autres.

Résultat ? Globalement, ça a été un échec : en général, les conseillers n’ont pas été écoutés. Pourquoi donc ? C’est là que ça devient intéressant...

Les débutants attendaient de la part du conseiller non pas des conseils, mais de l’information. Et c’est ce qu’ils ont trop rarement obtenu. En effet, le réflexe des conseillers a été de formuler des recommandations, lesquelles étaient appuyées sur leur savoir et sur leur expérience. Or, les débutants n’entendaient pas appliquer une recette toute faite, ni gagner du temps en allant tout de suite à une solution face au problème rencontré, mais bel et bien apprendre, c’est-à-dire réfléchir et expérimenter par eux-mêmes. Par conséquent, ils n’ont eu d’autre choix que d’écarter les conseils reçus.

Le hic ? C’est qu’une telle attitude a un coût imprévu, en ce sens que cela crée de la frustration chez le conseiller – «Quoi ? Il n’écoute pas mes conseils ? Ben là, tant pis pour lui. Il pourra toujours courir prochaine fois qu’il me contactera…», est-il amené à penser. Et ce coût découle de l’inadéquation dans les attentes de l’un et de l’autre.

Fort heureusement, il y a moyen de corriger le tir. Un moyen très simple : l’empathie. Explication.

Lorsqu’on se met dans la peau du conseiller, on commet aussitôt l’erreur de considérer qu’il nous faut donner des conseils, de puiser une solution au fond de nous-mêmes. Ce qui nous amène à… ne pas écouter ce que l’autre attend vraiment de nous. C’est aussi bête que ça.

«En général, les experts et autres conseillers ne prennent pas le temps d’écouter la personne qui sollicite leurs lumières, de bien saisir leur point de vue et leurs préoccupations, explique Mme Gino. Le mieux, c’est de tenter de se mettre à la place de l’autre, de voir les choses comme lui pour être en mesure de lui fournir les informations dont il a vraiment besoin pour trouver une solution à son problème. Et donc, d’oublier de réfléchir en pensant « OK, moi, si j’avais le même problème, voilà ce que je ferais… »»

Et d’enfoncer le clou : «Les mauvais conseils sont, malheureusement, à la pelle, dit-elle. Les experts, les consultants, les analystes financiers, les enseignants, les médecins, les parents sont presque toujours coupables d’une part de ne pas consacrer suffisamment de temps à l’écoute attentive et d’autre part de donner des conseils au lieu d’informations judicieuses.»

Comment parvenir à changer en ce sens ? Car ça semble plus facile à dire qu’à faire, n’est-ce pas ? Eh bien, un truc peut consister à penser comme… un novice.

Pour les besoins d’une étude, Ting Zhang, une collègue de Mme Gino à la HBS, a invité des guitaristes expérimentés à prodiguer des conseils pratiques à des débutants, en formant, une fois de plus, des binômes. Pour la moitié des experts, aucune consigne particulière n’a été donnée. Mais pour l’autre, une condition leur a été imposée : jouer de l’autre main lorsqu’ils donnaient un conseil pratique (ex. : s’ils jouent de la main droite, il leur fallait donner des conseils en jouant de la main gauche) !

Que s’est-il passé ? Les débutants qui avaient été en binôme avec les experts obligés de jouer de l’autre main ont été nettement plus satisfaits des conseils prodigués, et ils ont même enregistré des progrès plus rapides que les autres. L’explication est simple : l’expert a dû, par la force des choses, se mettre dans la peau d’un débutant, et ce faisant, a donné des informations judicieuses, celles qui étaient vraiment attendues par les débutants.

Bref, leaders, lorsqu’on attend un conseil de votre part, le mieux que vous ayez à faire, c’est de descendre de votre piédestal, de vous mettre à la même hauteur que la personne qui vous sollicite et d’écouter celle-ci. De l’écouter très attentivement, jusqu’à ce que vous ayez saisi les informations qui lui manquent pour progresser par elle-même.

En résumé, quittez vos oripeaux d’expert pour vous enfiler les habits neufs du coach. Et le tour sera joué !

Francesca Gino a d’ailleurs une histoire merveilleuse à ce sujet… Au tournant du millénaire, Greg Dyke est devenu le nouveau directeur général de la BBC et a aussitôt repéré que l’organisation souffrait de nombre de dysfonctionnements. Nombre de cadres de la haute-direction lui ont aussitôt conseillé de présenter sans tarder une toute nouvelle vision de l’avenir de la société britannique de radiodiffusion, et d’entamer les changements nécessaires, en déléguant au maximum.

Qu’a-t-il fait ? Il a pris cinq mois pour faire le tour de tous les bureaux de la BBC, histoire de rencontrer les employés. Il n’a fait qu’écouter, sans émettre le moindre commentaire. Il a demandé à chacun sa propre vision de l’avenir du groupe, des changements à entreprendre, de l’urgence à agir. Il leur a fait parler de ce qui les frustrait, les démotivait, les enrageait. Puis, riche de toutes ces informations recueillies «à la base», il a lancé les quelques changements qui s’imposaient. Son approche a porté fruit : dès la première année d’activité de Greg Dyke, les cotes d’audience des stations de radio et des chaînes de télévision ont fracassé des records.

En passant, le moraliste français François de La Rochefoucauld a dit dans ses Maximes : «On ne donne rien si libéralement que ses conseils».