Comment éviter les mauvais choix à tout jamais (ou presque)?

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@DR

Au bureau, votre équipe est composée d'adultes rationnels, intelligents, qualifiés et motivés à faire de leur mieux. Comment se fait-il, par conséquent, qu'il arrive que de mauvaises décisions soient prises, de temps à autres? Oui, par quel mystère en arrivez-vous – disons les choses crûment – à vous montrer alors collectivement stupides?

«C'est la faute du boss, qui n'écoute jamais ce qu'on lui dit», «C'est la faute de notre partenaire d'affaires, qui n'a jamais rien compris à la mission qu'on doit remplir ensemble», «C'est la faute de l'équipe du marketing, qui n'a jamais cru dans notre projet» « C’est la faute des sorciers qui nous attachent au village »... Ces explications, on les entend à chaque fois qu'un revers est enregistré : c'est toujours la faute de quelqu'un d'autre, n'est-ce pas? Et pourtant...

Un homme s'inscrit en faux : Christian Morel, un ex-DRH du constructeur automobile français Renault qui est devenu l'auteur de deux ouvrages de référence sur la prise de décision, Décisions absurdes I et Décisions absurdes II. Dans le premier, il présente un tour d'horizon des décisions ridiculement bêtes qu'il nous arrive de prendre en groupe – non, ce n'est pas la faute d'autrui, mais une faute toujours commune. Dans le second, il en tire les leçons pratiques, en établissant des règles à suivre pour ne plus commettre de bévue décisionnelle, valables dans n'importe quel milieu de travail.

Ces règles-là, il les a appelées les «métarègles de fiabilité». Il en a parlé dans une entrevue accordée en 2013 au quotidien français Le Monde, que Olivier Schmouker, chroniqueur au quotidien lesaffaires a retrouvée hier en faisant du tri dans les coupures de journaux qui s'accumulent à son bureau. Et nous ne résistons pas au plaisir d'en partager l'essentiel avec vous maintenant, persuadé de savoir que cela ne peut que contribuer à améliorer notre quotidien au travail.

Ainsi, l'un des principaux écueils sur lequel, vous comme nous, nous butons au travail, c'est... l'absence de conflit! «C'est ainsi que fut décidé le fiasco militaire de la Baie des Cochons, en 1961, explique M. Morel. Les participants à la réunion décisive avaient reçu la consigne de ne rien dire qui pourrait mécontenter la CIA. Le conflit étant éliminé d'emblée, les vrais problèmes ne sont pas apparus.» Résultat? La tentative d'invasion militaire de Cuba par des exilés cubains soutenus par les États-Unis a été un échec complet : non seulement l'envahisseur est vite mis en déroute, mais aussi l'opération a poussé le gouvernement cubain à s'allier ouvertement à l'URSS.

Autre exemple célèbre : l'explosion en plein vol de la navette Challenger, en 1986. Parmi ceux qui avaient autorisé le décollage, des ingénieurs étaient si certains que les joints ne tiendraient pas le coup qu'en voyant la navette décoller l'un d'eux s'est exclamé : «Ça alors, elle n'explose pas! On s'était trompés...» Quelques secondes plus tard, ce fut le drame.

«Une convergence de processus avait fait prendre une mauvaise décision : lors du tour de table, les managers s'étaient exprimés; d'autres, n'étant pas managers, n'avaient rien dit qui pouvait les contredire; et les décideurs de la Nasa, en conférence téléphonique, n'avaient pas vu la tête d'enterrement des ingénieurs silencieux. La décision a donc été produite à la suite d'un processus de fausse unanimité; ce qui se produit soit lorsque le contradicteur s'interdit de parler, soit lorsqu'il croit sa position compromise, soit encore lorsqu'il suit le consensus.»

«Il vaut mieux une discussion de groupe sans leader qu'un leader sans discussion.» – Christian Morel

Comment éviter ce genre d'erreur collective? En recourant aux fameuses métarègles de fiabilité. À l'image, entre autres, de la collégialité...

«Un Américain a observé que les randonnées de ski hors-piste avec un guide enregistraient au moins autant d'accidents que sans guide. L'explication est qu'il vaut mieux une discussion de groupe sans leader qu'un leader sans discussion», dit M. Morel.

L'intérêt de la collégialité réside dans le fait qu'on se trompe moins à plusieurs que tout seul. Surtout si l'on parvient à tenir, lors de la discussion, un débat contradictoire, où l'on assiste à un véritable «choc des idées». Un truc est suggéré à cet égard par M. Morel :

> L'avocat du diable. L'un des participants peut se présenter aux autres comme «l'avocat du diable», à savoir comme celui dont le rôle consiste à prendre le contre-pied du consensus qui est en train de s'établir. En agissant en poil à gratter, il force les autres à étayer leur pensée, et donc à voir le problème rencontré sous toutes sortes d'angles inattendus.

Outre la collégialité, il y a la non-punition des erreurs. «En médecine, il existe ce qui s'appelle des «revues morbi-mortalité» : les médecins et infirmières se réunissent régulièrement, font la revue des derniers incidents (décès après opération, rechute, etc.) et les analysent froidement afin d'éviter qu'ils ne se reproduisent, dit-il. L'idée n'est pas de chercher un bouc émissaire, mais d'identifier le moyen de corriger le tir. Cela ne fonctionnerait pas si une infirmière avait peur d'une éventuelle punition, car elle ne donnerait pas toutes les informations à l'origine de l'accident.»

Et de souligner : «Aujourd'hui, le principe dominant du management classique est celui de la punition, ce qui présente des effets pervers. Cela empêche notamment aux organisations de faire preuve de résilience, c'est-à-dire de la capacité vitale de revenir sur ses mauvaises expériences, histoire d'en dégager des enseignements à même d'aider quiconque à sortir grandi d'un cuisant revers».

«Quantité de responsables se disent prisonniers de contraintes traditionnelles de management, ajoute-t-il. Or, les principes de fiabilité sont tout à fait compatibles avec un management, aussi vertical soit-il, pourvu qu'il accepte de se remettre en cause. C'est d'ailleurs ce qu'a fait la Nasa, qui a modifié son management pour être davantage à l'écoute des doutes des uns et des autres.»

Et si vous doutez que de tels changements de culture organisationnelle soit possible chez vous, détrompez-vous. M. Morel aime en effet parler de Korean Air, à ce sujet. C'est que la compagnie aérienne coréenne a accumulé les crashs et autres accidents graves durant les années 1990, si bien qu'il lui a fallu enquêter sur l'origine de cette succession de drames. Cela a permis de mettre au jour le fait que :

– l'autorité n'était jamais contestée, y compris dans le cockpit : même si un copilote décelait une erreur commise par le pilote, jamais il n'aurait osé le lui signaler.

– l'ancienneté prédominait : il est arrivé que le mécanicien navigant, qui avait le plus d'ancienneté, contredise la décision du pilote, qui pourtant avait fait le bon choix.

Cette culture était solidement enracinée, mais il a fallu la modifier, par souci de sécurité. Cela a pris des années, mais elle a changé du tout au tout : démocratisation du cockpit, adoption du principe de non-punition, etc. Résultat? Korean Air est aujourd'hui l'une des compagnies aériennes les plus fiables du monde.

«Simplement, il faut que les dirigeants et le personnel prennent conscience de la nécessité du changement. Cela passe par là», souligne M. Morel.

Que retenir de tout cela? Ceci, en effet :

> Qui entend éviter à tout jamais (ou presque) de prendre de mauvaises décisions se doit de démocratiser les choix effectués en groupe. Il lui faut mieux analyser le problème à résoudre (par exemple, en demandant à l'un des participants de se faire l'avocat du diable), mieux écouter chacun des participants (par exemple, en adoptant le principe de non-punition) et mieux prendre en compte l'ensemble des idées émises. Dès lors, les risques de décision absurde seront grandement diminués.

En passant, l'écrivain français Jean Giono a dit dans Noé : «Imaginer, c'est choisir».

Source: 
IMFURA