Comment surmonter l'adversité aussi bien que Sheryl Sandberg?

Heryl Sandberg. Vou avez sûrement déjà entendu parler d’elle. Oui, c’est elle l’auteure du bestseller En avant toutes!, le bras droit du PDG de Facebook, Mark Zuckerberg, ainsi que l’ex-VP, ventes et opérations internationales en ligne, de Google. Oui, oui, c’est bien elle, celle qui a été désignée par le magazine Forbes comme l’une des femmes les plus influentes du monde.

Eh bien, nous avons envie de vous parler d’elle aujourd’hui, plus précisément de la traduction française de son dernier ouvrage, Option B - Surmonter l’adversité, être résilient, retrouver l’aptitude au bonheur (Michel Lafon, 2017), qu’elle a cosigné avec l’une des sommités du management dont nous vous parlons de temps à autres, Adam Grant, professeur de psychologie organisationnelle à l’Université Wharton. Un livre exceptionnel, qui fourmille d’idées plus inspirantes les unes que les autres, à même - je le souligne - d’améliorer notre quotidien au travail.

Il faut savoir que Sheryl Sandberg a perdu brutalement son mari, Dave Goldberg, en 2015, après l’avoir trouvé étendu sur le plancher de la salle de sport de l’hôtel mexicain où ils passaient des vacances. Le choc a été rude. Deux semaines après le décès de son mari, elle ne cessait de crier, en larmes, «Je veux Dave!» «L’option A n’est plus disponible», lui a alors confié son ami Adam Grant, qui lui promit de l’aider à tirer le meilleur de l’option B.

M. Grant lui a ainsi expliqué qu’après un traumatisme nous traversons des étapes visant à nous en remettre, et même à renaître. C’est que la résilience n’est pas innée : il s’agit d’un muscle que tout le monde peut développer. Et que la renaissance qu’elle permet peut nous amener à… redécouvrir la joie.

Intéressant, n’est-ce pas? Nous avons tous connu des deuils professionnels : un projet avorté, une promotion ratée, un licenciement douloureux,... Nous en sommes-nous vraiment remis? Pas sûr. Quant à dire que nous en sommes ressortis grandis…

D’où l’intérêt du livre Option B de Sheryl Sandberg et Adam Grant. Car il offre la possibilité de mieux comprendre les ressorts de la résilience, et par suite, d’être en mesure d’en tirer partie. Nous en voulons pour preuve l’extrait suivant, tiré du chapitre intitulé Échouer et apprendre au travail:

«Il y a quelques années, deux spécialistes du management se sont interrogé sur les facteurs qui permettaient de prédire la réussite d’un voyage spatial. Depuis Spoutnik, en 1957, ils ont étudié cinquante années de lancements de fusées, mis en place par plus de 30 organisations - la plupart gouvernementales, mais également privées. On pourrait penser qu’un lancement a plus de chances de réussir après une série de succès, mais leurs travaux ont révélé qu’il se produisait, en vérité, le phénomène inverse. Plus un gouvernement ou une entreprise avait échoué, plus il ou elle avait de chances de mettre une fusée en orbite la fois suivante Et ces chances augmentaient encore si, lors de la dernière tentative, la fusée avait explosé, au lieu d’avoir été l’objet d’une faille anodine. Non seulement nous apprenons plus de nos échecs que de nos réussites, mais nous apprenons davantage de nos échecs retentissants, parce que nous les analysons plus attentivement. (...)

«Tout comme n’importe quel individu, les organisations ont elles aussi besoin de résilience. Certaines ont montré qu’elles pouvaient en faire preuve, comme ces entreprises qui n’ont pas mis la clé sous la porte après la mort de centaines d’employés dans les attaques du 11-Septembre; celles qui ont réussi à rebondir après une crise financière ; ou ces ONG qui ont su remonter en selle après avoir perdu des donateurs. (...)

«Pour être résilient après un échec, il faut savoir en tirer les leçons nécessaires. Nous avons beau en être conscients, ce n’est pas forcément ce que nous faisons. Nous n’avons souvent pas assez confiance en nous pour reconnaître notre erreur, ou sommes trop fiers pour l’admettre devant les autres. Plutôt que d’en parler ouvertement, nous sommes sur la défensive et faisons la sourde oreille. Une entreprise résiliente aide les gens à dépasser ce genre de réactions, en créant un environnement qui les encourage à assumer leurs erreurs et leurs regrets.

«D’ailleurs, on a récemment accroché un tableau noir au beau milieu de New York sur lequel il est inscrit «Write your biggest regret». Les centaines de réponses que l’on peut y voir ont presque toutes un point commun : les gens ne regrettent pas d’avoir agi et échoué, mais de ne pas avoir agi.

«Des psychologues ont découvert qu’avec le temps, nous regrettons les occasions manquées, et rarement celles que nous avons tenté de saisir, en vain. Comme ma mère me l’a souvent répété en grandissant : «Ce sont les choses que l’on ne fait pas qu’on regrette, pas celles que l’on a faites».

«Chez Facebook, nous pensons que, pour encourager les gens à prendre des risques, nous devons accepter nos échecs et en tirer des leçons. Quand j’ai rejoint l’entreprise, les murs étaient recouverts d’affiches qui préconisaient «Agir vite et tout casser». C’était notre philosophie. Durant l’été 2008, un stagiaire du nom de Ben Maurer tentait d’empêcher le site de planter. Espérant réparer le bug, il a décidé de provoquer lui-même une faille dans le système et a accidentellement mis Facebook hors service pendant trente minutes. Dans la Silicon Valley, ce type de panne est l’une des plus grandes avaries que peut connaître une compagnie. Plutôt que de faire des reproches à Ben, notre ingénieur en chef a annoncé que l’on devrait plus souvent provoquer délibérément des échecs-système - mais de préférence d’une façon qui ne fera pas planter le site. Il a baptisé cette pratique le «Test Ben», et nous avons engagé Ben à temps plein.

«Facebook est une entreprise encore assez jeune, si bien que notre équipe de management rend, tous les ans, visite à une compagnie plus installée. Nous sommes ainsi allés chez Pixar, Samsung, Procter & Gamble, Walmart et même à la base des Marines, à Quantico. Chez ces derniers, nous avons suivi un entraînement élémentaire. Pour goûter un peu à leurs méthodes, nous avons dû courir en pleine nuit, avec notre équipement, tandis que des officiers nous hurlaient dessus. Les cris ont continué quand nous avons dû accomplir des tâches plus simples, comme faire nos lits ou ouvrir et fermer un robinet avec une précision militaire. Le lendemain, nous avons été divisés en équipes de quatre et nous avons dû faire passer des sacs incroyablement lourds par-dessus un mur, sans que ceux-ci ne touchent jamais le sol. Je vous laisse imaginer le défi que cela a représenté pour des nerds qui ont plus l’habitude de télécharger des documents numériques que de porter des charges…

«Très peu d’équipes ont réussi à accomplir la moindre de ces tâches. De mon côté, j’ai échoué à toutes les épreuves physiques, sans surprise. Mais je n’aurais jamais cru ne pas réussir à fermer un robinet quand on m’en donnait l’ordre!

«Avant notre séjour à Quantico, je n’aurais jamais fait de compte-rendu détaillé d’une performance de toute évidence désastreuse. Quand quelque chose allait de travers au bureau, je tenais à ce que les personnes responsables reconnaissent leurs torts; mais une fois qu’elles l’avaient fait, s’asseoir pendant des heures pour discuter précisément du comment et du pourquoi de leurs erreurs m’aurait donné l’impression de frapper un homme à terre. Je craignais également que ce genre de méthode ne les encourage nullement à prendre des risques à l’avenir. J’ai donc été surprise en constatant que, après chaque mission - et même après chaque entraînement- les Marines font un débriefing complet de ce qu’il s’est passé. Ils archivent ensuite ces «leçons retenues» dans un dossier, accessible à tous.

«Grâce aux Marines, j’ai compris combien il est important d’envisager l’échec comme une occasion d’apprendre. Ces débriefings peuvent laisser un goût amer, surtout quand ils sont faits sans délicatesse. Mais dès qu’ils sont attendus et obligatoires, ils n’ont plus rien de personnel. (...)

«Quand ils se sentent en confiance pour évoquer leurs erreurs, les gens sont plus enclins à le faire et ont moins de risques d’en commettre à l’avenir. Pourtant, dans les entreprises traditionnelles, encore aujourd’hui, on préfère mettre en avant les succès et cacher les échecs. Pour le réaliser, il suffit de prendre n’importe quel CV au hasard : je n’en ai jamais lu aucun dont l’un des paragraphes s’intitulait «Ce que je ne sais vraiment pas faire»…

«Un jour, la scientifique Melanie Stefan a d’ailleurs publié un article mettant ses pairs au défi de se montrer plus honnêtes dans leurs CV. Johannes Haushofer, un professeur de Princeton, l’a prise au mot et a mis en ligne son CV d’échecs - une liste de deux pages de tous les programmes universitaires, les offres d’emplois, les journaux académiques, les postes de chercheurs et les bourses qui lui ont été refusés. Il a ensuite déclaré : «Ce maudit CV d’échecs a reçu bien plus d’attention que l’intégralité de mon travail académique».

«Convaincre les gens de parler de leurs échecs n’est pas chose aisée. Kim Malone Scott, qui travaillait avec moi chez Google, avait l’habitude de venir aux réunions hebdomadaires de son équipe avec… un lapin blanc en peluche baptisé Oups. Elle commençait par demander à chacun de ses collègue de faire part des erreurs qu’ils avaient commises cette semaine-là. Puis, tous ensemble, ils votaient pour la plus grosse bourde. Le «vainqueur» devait garder le singe sur son bureau, à la vue de tous, jusqu’à ce que cet honneur revienne à quelqu’un d’autre la semaine suivante. Rien n’aurait pu mieux leur rappeler de prendre des risques et de discuter ouvertement de leurs échecs. Le seul membre de l’équipe qui ne devait pas particulièrement apprécier cette tradition, c’était probablement Oups, symbole de l’imperfection devant l’Éternel… (...)

«Bref, les employés qui savent tirer les leçons de leurs échecs obtiennent de meilleurs résultats que ceux qui ne le font pas. Et les entreprises ont tout à gagner à en tirer judicieusement partie.»

Voilà. L’erreur, tout comme le succès, doit être saluée. Car elle permet de tirer des leçons inestimables et, surtout, redonne confiance en soi. Car elle permet d’aller plus loin. Car elle favorise une toute nouvelle renaissance.

À vous, donc, de jouer! Par exemple en vous inspirant des méthodes des Marines, de Facebook ou de Google : qui sait? peut-être allez-vous bientôt voir une peluche rigolote trôner sur le bureau d’un de vos collègues…

En passant, le constructeur automobile américain Henry Ford aimait à dire : «Échouer, c’est avoir la possibilité de recommencer de manière plus intelligente».